这原是我和数字化圈里老朋友们一同经过详细事例，谈论数字化应该怎样做的文章。这篇文章乃至由于观念比较操控，不行招引眼球，而被一些媒体朋友谈论“太软”。不过我仍是间接地收到一些反应，有些还很剧烈。
一类是“you can you up， no can no BB”。这类反应有显着的逻辑过错，无非是对照文章看到了自己的问题，难以承受。可是咱们谈论的中心应该聚集在是否掌握了问题的实质和剖析问题的逻辑是否正确，而不是谁有资历谈论。我不否定，作为事后诸葛亮，看问题会更明晰，而身处其间时，面临的实际状况或许更杂乱、困难更大，可是咱们只需不断总结进步，才干不断进步。
我研读过市面上关于数字化的部分书本，也和一些大企业、闻名咨询公司讨论过数字化转型相关的问题。我发现他们既对也不对：说他们对，由于他们都讲到了数字化的部分现象、技术手段、效果、作用和作业界容等等；说他们不对，由于单纯靠这些书对数字化的了解，是无法辅导一个企业成功完结数字化转型的，数字化转型的实践是一门要求适当高的归纳艺术。那么是否存在一个数字化转型的主旨，能在战略方向上给数字化同行们供给一些参阅呢？
我现任一家我国500强上市企业的CDO，公司归于出产制作职业，年赢利额在80亿左右。我终年需求从猜测到战略，乃至从战术上指挥公司的数字化转型作业。从某种含义上说，数字化转型不只涉及到专业技术的完结，更多的是企业战略方向的承认、企业文化的晋级、事务流程的整理和改造、企业数字化安排架构的建造、“事务+数字化”归纳型人才的培育，一起还需求依据政府方针、商场、企业、部分的各种状况，随时进行调整，并且要在适宜的机遇，尽心竭力把堆集的数字化才干变现，对事务发生价值。因而，与其说数字化转型是一个理论辅导实践的方法论，还不如说是一门指挥的艺术。
我不敢承认，我亲历的数字化转型的阅历和经验是否可以使用到其他企业或安排中去。不过，圈内朋友们听了我的一些阅历后，坚决鼓舞我总结一下，最好能写本书，供相关从业人员参阅。我没有写书的时刻，不过可以先把自己的感悟总结下来，供咱们参阅。
咱们是职业头部企业，在国内有50多家工厂，在海外8个国家建有9家工厂。总部地处准1线年状况还好，这两年比较严重。企业文化较好，作业态度很仔细，和一切出产制作型企业相似，数字化的专业才干比较弱。一把手很注重数字化，把数字化转型定为4大企业战略之一。
咱们用3年时刻逐步树立了一支约200人的数字化团队，专业才干覆盖了基本上一切的互联网技术范畴和部分工业智能化范畴：事务流程改造、产品规划、软件开发、AI、工业操控自动化、云核算、大数据等等，逐步打通了IT和OT，完结了从传统ERP晋级到互联网+ERP方法（没有堕入中台这个坑），本年的项目有170多个，中心项目质量在本职业界到达抢先，并且悉数做到了自主掌控。
200-300人的团队往往被认为是一个比较为难的规划：说小不小（以外包项目为主的方法一般在100人以下），说大不大（以自主研制为主的方法一般在千人以上）。咱们不只操控了团队的规划，并且做到了突击队式的作用。
假如按公司化运营的方法核算数字化，上一年全公司的数字化投入差不多有1个亿，本年大约1.5亿，含人工、水电、房租、网络，还有收购的硬件、软件、服务费等等。上一年做到了收支平衡，且略有盈余，约1000万。核算时仅保存考虑了因自主开发、自主掌控发生的开支节约（效益、赢利），而因而对公司战略转型、运营转型、出产转型、决议计划转型发生的价值（即数字化的首要价值）则无法量化衡量，但我个人认为是十分超卓的，也得到了公司的认可：数字化推动2年后，数字化部分从职能部分晋级为事务部分。
来这家企业之前，我和各种类型的团队都合作过（大如腾讯云、中如软通动力、小到微型企业和个人作业室），比照起来，咱们的性价比归于优异。咱们每年1个亿的投入，适当于5个亿的杰出投入。本职业要到达咱们的水平，应该要有10个亿的投入。
让一个赢利有80亿的企业拿出1个亿不难，但要拿出10个亿就要下决心。咱们这个职业仍是很赚钱，有的企业一年赢利在300亿以上，但每年也只拿出不到5个亿做智能工厂。
这些年的数字化进程难不难？很难！咱们碰到的坑和阻力，咱们没有漏过一个。不只外界不信任咱们能做到，咱们自己的团队一开始也不信任，当然现在大部分现已“从置疑转为骄傲”。
关于数字化转型，我的考虑分为猜测、战略、战术三类，要点和难点在猜测，即研讨事务的开展趋势、或许呈现的改动及应对办法。数字化转型的最大成本是时机成本，即怎么判别在当时应该做什么（猜测、战略），而时机成本只在有竞赛的状况下才干显露出来，所以很多的战略过错都不为人所知。
以下感悟首要会集在猜测和战略层面，不过也只能点到为止。一起，我信任咱们有才干处理战术上的困难。
数字化转型的实质是企业革新，企业革新的失利率很高，关于传统的出产制作型企业来说，巨大的企业革新特别如此。在互联网企业中，咱们都了解：企业战略转型（商业方法、运营方法、出产方法、决议计划方法等）离不开数字化（体系）的转型，因而数字化作业相对简单，但在履行过程中往往也会由于竞赛形状等改动而做出较大的调整。在非互联网企业，特别是老练企业中，不管一把手和高管团队怎么支撑数字化转型，我都主张以见机行事的方法渐进式推动数字化，不要奢求能掌控数字化的进程。
在作业中，CDO拟定数字化作业计划时，应该以咱们都习气的项目方法推动，以便依照效果导向点评作业成绩。老练的CDO应该了解企业战略革新是无法一蹴即至的，但心里应该有一张数字化蓝图，在实战中跟着各项意图推动而逐步完善蓝图，时机适宜时再展现给咱们看。
此外，由IT团队改造而成的数字化团队还担负很多的前史包袱，存在责权利不匹配等等不利因素。
咱们可以参阅企业革新办理之类的书，革新的方法或许多种多样，但失利的原因都迥然不同。
数字化的操盘者必定要真实以此为方针，并与一把手获得一致。企业三大竞赛战略是：总成本抢先、差异化和聚集。咱们可以学习MBA的经典理论，以便更深化地规划数字化作业。需求留意的是，数字化往往会一起为多个竞赛力方向尽力。
在非数字原生态的企业数字化作业中，一把手的战略支撑至关重要，要以一把手的数字化战略认知来优先安排项目作业。企业一把手都是聪明的，只需能讲清楚项意图事务含义，他们都能做出正确的挑选，只需先后快慢的差异。在一把手的认知还不老练的时分，不要草率行事。
即便有了一把手的支撑，也需求按部就班地推动传统的安排结构和事务对数字化的认可，直至终究提高企业中心竞赛力。因而数字化从要苦活、累活、脏活干起，要多做少说，乃至只做不说，韬光养晦。数字化效果的实质是做到咱们曾经做不到的事，做好咱们曾经做欠好的事，因而要活跃联合事务部分，防止抵触情绪，优先推动信息化、自动化的项目。
当我看到有的企业每年为数字化投入20-30亿的时分，我的榜首反应是祝贺CDO！这代表了一把手的大力支撑，也意味着数字化战略和履行可以相对安稳。缺陷是出资报答的压力必定会十分大，短平快的项目必定性价比不高；一起，在数字化如此快速开展的年代，3-5年后，动辄过千人的巨大的数字化团队就会成为包袱。
寻求性价比是咱们数字化人（IT人/信息化人）的天性，整个核算机开展史便是一部寻求性价比的开展史，摩尔定律更是量化了算力性价比开展的节奏。一把手或许不知道这些投入是否有更好的性价比计划，但咱们自己应该知道，并且竞赛对手的做法终究会提醒咱们的性价比。
以移动端开发为例：toC的移动端和toB的移动端对质量和功能的要求彻底不一样。toC要能处理上亿的用户和每秒上万的交易量，而toB事务或许只需几万个用户，每秒10个以下的交易量。toC要尽量给用户最好的体会，以便留住客户，而toB事务不必太忧虑客户会由于多做一个操作而抛弃APP。因而，toC要花3个亿的项目，或许toB在500万预算内就能完结。toB的难点更多时分是办理用户期望，如要压服CEO和高管没有必要做成京东、淘宝、携程那样完美的规划体会，要面临用户部分的挑剔等等。
别的一个方面，数字化转型要做好猜测，才干掌握节奏和力度，才干操控性价比。已然数字化转型被称为内部创业，那么咱们可以参阅经典的创业曲线：
我信任CDO（或许操盘数字化的CIO、CTO）都是聪明人，应该能从图中了解、猜测到数字化转型的起崎岖伏。
咱们的数字化作业进度处于内部创业曲线的“期望之巅”，即上半场的后半段，还要有5-10年才干全面展现数字化的价值。
怎么掌握按部就班的节奏？我主张先从处理详细问题的电子化、信息化（运营、办理）、自动化（工业）项目下手，如电子发票、电子签章、自动检测等，不要一开始就急于数字化的绚丽远景而大踏步行进，究竟“忧伤之谷”在前面等着咱们。一起，要依据企业文化、本地人力资源商场的状况拟定团队规划，打好根底。数字化团队有必要具有中心专业技术，一起可以凭借第三方人力外包等作为弥补。那些想走“捷径”，以各种第三方为主的项目，最终的效果往往都是“安全但平凡”。
一起，要弄清一点，自主掌控不等于自主全做，但不具有自主全做才干必定不能自主掌控。第三方资源只能是作为暂时人力资源的弥补，或许非中心才干的弥补。
咱们或许会置疑企业的人才专业本质不行，也很难招引一流的人才，或许更直白一点：怎么用二流的人才做出一流的事？我只能说，咱们做到了。至于其他人能否做到，我的观念是详细状况详细剖析。
数字化转型的最大成本是时机成本。一把手不见得能欣赏到CDO每一次的尽心竭力，但咱们自己要清楚。
这个节奏的表现方法往往是数字化团队规划的开展状况、企业对数字化投入的规划状况等等。只需当企业注重复合型数字化人才的培育作业，并获得了必定发展，才干大幅度地扩展团队规划，添加投入。
数字化转型是高风险的企业革新，需求全面的事务运营+企业办理+数字化的技术，并且没有固定的方法，缺少完善的理论根底。企业一把手和CDO要有勇气、有自傲，信任数字化可以对企业竞赛力发生质的推动，要勇于边干边调整。一起要有勇气去改动、去培育咱们的数字化认识。
2）数字化转型也要依据猜测、战略、战术的次序做好前瞻性的规划，要和企业的战略规划紧密结合，掌握轻重缓急。
一把手的数字化认知是成功的中心。CDO要有战略地帮忙一把手深化数字化战略，发掘数字化的使用范畴和价值，并依据公司战略方向、数字化团队的才干，灵敏地抓住时机，用“农村包围城市”或许“会集优势军力要点打破”等方法，当令地推动中心数字化使用。
要以创业的认识树立团队、培育团队，要有耐性，把根底打牢，拔苗助长只会拔苗助长。咱们要培育一支“信任才干看到”的团队，要打造效果导向的作业气氛，树立“以奋斗者为本”的分配机制。特别是CDO，要联合其他部分，拟定一些合适数字化团队的特殊方针。最理想的是能树立一支《亮剑》中李云龙式的部队（他们也是从土八路开展壮大起来的）。
数字化转型过程中还有很多的战略、战术细节需求咱们慎重对待，在此就不逐个胪陈。期望本文对咱们有协助，祝咱们数字化转型成功！
